景区资产运营集约化管理办法_景区资产运营集约化管理办法最新

景区资产运营集约化管理办法_景区资产运营集约化管理办法最新

       感谢大家参与这个关于景区资产运营集约化管理办法的问题集合。作为一个对此领域有一定了解的人，我将以客观和全面的方式回答每个问题，并分享一些相关的研究成果和学术观点。

1.招商积余的四项发展原则是指

2.如何加强行政事业单位国有资产管理

3.建筑施工企业信息化应用的研究与探索？

4.固定资产管理论文研究有哪些方法

招商积余的四项发展原则是指

持质量第一、效率优先、规模适中、风险可控

       招商积余制定了“12347”发展战略,以建设“国内领先的物业资产管理运营商”为目标,发展物业管理及资产管理两项核心业务。坚持专业化、集约化、生态化、市场化的“四化”发展原则，通过七大战略举措，推动战略实施落地。

       招商积余将以打造“国内领先的物业资产管理运营商”为方向引领，全力推进公司战略转型的落地。通过两个物业平台融合融效，投资并购，探索和发展产业链延伸业务，加大研发投入，打造智慧物业平台，实现业务快速扩张。

如何加强行政事业单位国有资产管理

       年底，中国铁建中标的首个高速公路BOT项目——重庆至遂宁高速公路通车运营，成为「投建营」一体化发展探索的星星之火。

       截至今年11月，中国铁建高速公路运营里程已超2300公里，不仅经营版图走出国门，运营业务也外延至城市轨道、生态环保和综合管廊等众多领域。

       就在半年前，源起成渝的昆仑集团和重庆投资集团整合重组，一个发轫西南、布局全国的「投建营」一体化产业集团诞生。这是立志成为「国内领先的高速公路运营商」的中国铁建，布局「十四五」的一步先手棋。

       「投建营一体化既是趋势，也是优势，更是使命！」中国铁建总经济师，昆仑集团党委书记、董事长孙公新表示，新昆仑集团高速公路运营里程将突破1000公里，从顶层设计入手打造「投建营」一体化体系成为当务之急。半年多来，他们筹建专业运营公司，实施「总部—省域—项目」集约化管理，将运营理念嵌入建设管理全流程……「投建营」全生命周期业态已基本成型。

       从「探索」到「破圈」

       2004年，积极寻求转型升级的中国铁建将投资目光瞄准了西部大开发桥头堡——重庆，中标渝遂高速公路BOT项目，实现从「承包商」向「投资者」的身份转变，这是彼时正冲刺「世界500强」的中国铁建自我突破的一次探索。

       凭借施工建设主业优势，渝遂高速公路提前一年通车运营，交工验收质量在重庆同期开通的高速公路中名列前茅，时至今日依旧贡献着年均7亿元的通行费收入。中国铁建在高速公路运营行业成功「破圈」。

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       「无论项目先天条件如何，培育期的止损是每条高速公路都要面对的课题。」时任渝遂高速项目公司总经理唐跃兰回忆，为最大程度管控成本，项目团队新觅赛道，探索走集约化发展路子。

       他们打破「一路一公司」的行业标配，将随后投运的公路纳入渝遂高速公司统筹管理；摸索出由一个规模较大的收费站统管周边小型收费站的「大站带小站」模式；实施联网监控，将远距离的高速监控中心接入渝遂高速监控中心……10多年间，以集约为核心的管理优势逐步释放，渝遂高速从一个项目公司「一路开挂」成为企业在高速公路运营板块的「黄埔军校」。

       今年以来，昆仑集团在重庆、云南等地设立省级运营管理总部，统管区域内所有高速公路运营，每百公里节省管理成本500万元。这种集约化管理模式被加速推广到近千公里高速公路运营版图，并裂变成「机构扁平化、队伍专业化、流程标准化、管理一体化、运维智慧化、产业链条化、战略品牌化」的「七化」运营举措。

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       算好运营「加减法」

       「要将项目建设期、运营期融为一体来考虑，从运营角度优化建设管理。」在项目建设管理专题会上，昆仑集团强调要整合运营和建管业务，让「投建营」优势在精益化管理中不断释放。

       今年下半年，昆仑集团资产运营与建设管理两个部门联合，在石黔高速等项目通车前半年进行内部交工验收和质量消缺，保证了「通车即运营收费」。而重组前由两家集团分别投建的内江至大足高速四川段和重庆段如今得以「内部协调」，四川段将建设期提前了半年，尽早缓解重庆段的「断头」压力，力争早日实现全线通车运营。

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       运营专业参与施工图审查，避免二次投入；参与内部交工验收和质量消缺，降低运维成本；提前介入手续办理，争取通车即运营……在整合重组的「催化」下，「投建营」一体化被写进企业的基因序列。

       昆仑集团还在「高速公路+」上打出差异牌。2008年，甫一运营的渝遂高速公路就打破传统外包租赁模式，与中国石油联手成立油品合资公司。作为中石油委派的总经理，张涛陈直言，这种合作不仅消除了「中间商差价」环节，还打通产、供、销上下游空间，从末端提成转身为市场前端经营。如今，昆仑集团成品油项目利润率较租赁模式增长了55%，一跃成为附属资产运营收入的核心业态。

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       以「专业」赋能「品质」

       「运营、养护、经营」是昆仑集团打造运营专业化的3个主要维度。他们在重庆路网率先搭建了联勤预警和铁建亿联系统，监控中心在网络端可以第一时间掌握路段和设备运营情况；在全国首创的智能锥标，可以自动识别事故并排布到位。「互联网+」和大数据平台成为提升运营管理效率的重要手段。

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       在培育养护专业方面，昆仑集团打破专业壁垒实施养护总承包模式，由专业养护公司统筹检测、设计、施工等业务，使养护链条不同单元得以互动，经济内循环能力提升，「专业化」从单一运营逐渐向经营养护等全产业链辐射。

       「渝遂高速大路服务区在交旅融合、智能服务、文化品牌打造等方面走在了行业前列！」全国公路学会理事长翁孟勇不吝赞美。15年来，这支运营团队不仅跻身全国首批「百佳示范服务区」，5次荣膺「中国最美路姐」称号，连续10年受到重庆路网管理表彰，还逐步构建了「文化、商业、服务」三维品牌。

建筑施工企业信息化应用的研究与探索？

       国有资产管理工作仅靠资产管理科室或部门管理还是远远不够的。应坚持资产管理与预算管理相结合，资产管理与财务管理、实物管理与价值管理相结合的原则，来控制和约束公共财政资金的随意占有和使用。

       要确立资产管理出效益的新理念，构建完善行政事业单位资产管理绩效评价新体系：行政事业单位占有的国有资产是我们开展各项工作的有效载体和物质基础，但是行政事业单位到目前为止还没有一套完整的绩效评价考核体系，科学、合理、有效地利用好资产，确保资产保值增值，也是我们各项管理工作中一项十分重要的内容。因而需要我们建立一套科学、合理的绩效评价体系，明晰产权关系实施产权管理，保障资产安全完整；推动资产的合理配置和节约、有效使用；对经营性资产实行有偿使用并监督其实现保值增值，最大限度地发挥国有资产的效益和作用。

       要确立管好、用好国有资产，创建一批资产资源节约、工作绩效最佳的机关、部门和单位：目前全社会都在提倡建设节约型社会，行政事业单位更应充当表率。当然这也有赖于各级领导及资产管理部门和干部群众的有效监督。领导重视是工作顺利完成的前提条件。组成固定资产核查小组，明确责任，落实措施，强调要求全体职工要全力配合完成好该项工作任务。制定较为完善的固定资产管理办法，是指导完成该项工作的保证，也使得今后资产管理有法可依，有章可循。根据财政部《行政事业单位固定资产管理办法》，结合实际，明确资产管理部门的职责分工，以利于工作的顺利开展。

       要加强管理的信息化建设,确保国有资产的高效运营和保值增值，资产信息化管理实施应抓好以下几个方面的工作：以资产清查数据为基础，建立资产管理动态数据库；建立数据查询和综合分析子系统，方便快捷地查询和分析资产占有、使用及增减变动情况，为预算管理、绩效评价和资产优化配置提供决策支持；确立资产管理业务工作规程，实现资产管理业务的规范化、流程化、网络化；建立资产预警信息系统，及时自动提供预警信息；实现财政部门、主管部门、各行政事业单位通过国库支付网络，实现网络完成资产申报、审批、查询等业务，资产管理部门可以及时掌握各单位资产存量和增量的变化。

       利用信息化手段管理行政事业单位国有资产，是对国有资产管理方式和方法的重大创新，是国有资产管理的新突破。行政事业单位国有资产只有实现了信息化，才能将僵硬的管理变活，才能实施科学有效的控制和监督，切实防止国有资产流失，降低国有资产使用成本，提高国有资产使用效率和水平，使国有资产朝着资产配置科学、外置优化、运营高效的方向发展，最终实现资产高效运营。

       要建立国有资产管理与责任落实相结合的管理机制，最大限度地发挥国有资产的效益和作用：建立固定资产问责制，变被动为主动，并与各部门签订责任书，做到在资产配置、资产使用、资产处置等各个环节都有人管理、有人负责，能及时发现问题、解决问题。一方面，计财部门严格履行国有资产管理制度和日常管理职责。既要做到固定资产明细账定期与固定资产卡片进行核对，定期或不定期地组织固定资产清查盘点，保证账、卡、物相符；又要做到从编制固定资产预算、计划采购、验收入库、登记入账、领用出库到维修保养、处置等各个环节的实物管理和财务核算。另一方面，强化固定资产使用部门或使用人（责任人）责任意识。将每一件固定资产确认到具体使用人（责任人），并明确院领导、资产管理员、资产使用者的职责范围，做到管人、管事、管物有机结合。这样，国有资产管理工作既有集中统一管理又层层分解落实责任到人，形成了有效的国有资产管理机制。

固定资产管理论文研究有哪些方法

       下面是中达咨询给大家带来关于建筑施工企业信息化应用的研究与探索，以供参考。

       从建筑施工企业普遍存在管理水平低下的现状出发,提出了基于信息化建设的"三集中"管控模式。针对建筑施工分散性、流动性、非标准性的特点,创造性地将传统建筑产品生产过程纳入12个功能模块组,以工程项目管理信息系统为依托,对建筑工程项目的标准化、流程化提出了解决方案。对于工程项目成本核算问题,提出了以成本科目字典的形式解决预算管理与财务管理的统一化问题。建筑业的分散性、流动性、非标准性使得集约化管理成为建筑施工企业的共性难题，制约着建筑施工企业的规模扩张和发展质量。多年来，建筑业企业的管理水平一直处在低水平徘徊，管理手段守旧、管理效率不高，对于信息化等现代管理手段的应用相比于其他行业已经严重滞后。另外，建筑产品体积庞大，其所处的自然条件和用途的不同，工程结构、造型和材料亦不同，施工方法也随之变化。建筑产品生产周期长，施工多在露天和高处进行，常常受到自然气候条件的影响，施工技术复杂，还需要根据建筑结构情况进行多工种配合作业，多单位(土石方、土建、吊装、安装、运输等单位)交叉配合施工。因此，从建筑产品的生产过程而言，在管理上实现标准化和集约化难度很大;从行业管理水平的现状而言，大多数建筑施工企业在经营管理模式上仍显粗放，责任不明确、组织不落实、监督不到位、财务不规范、信息不对称的现象以及以包代管、重项目承揽、轻过程控制等问题，致使企业应收账款多、资产负债率高、运营能力低，劳务纠纷和法律诉讼多发。

       转变管理理念、创新管理手段，通过管理创新改变传统的低水平管理现状，提升企业集约化管理水平，已经成为很多建筑企业的共识。通过实施先进适用的管理信息系统，利用信息化本身所具有的标准化、流程化、可控化、及时化的特点，整合企业管理资源，加强企业经营管理的科学性、前瞻性、可控性，变低层次的、粗放的发展方式为高层次的、集约的发展方式，不断缩小与国际同行业先进企业的差距，提高建筑行业的装备技术水平和利润率，是建筑企业应对行业激烈竞争，实现又好又快发展的必然选择。

       1建筑施工企业信息化管控模式的研究

       通过信息化搭建管理平台，建筑企业可以实现三级穿透管理:集团总部成为企业管理体系的运行中心，二级公司对项目部的直接管控能力得以加强，实现总部可以监控项目，二级公司可以管理项目，三级项目部业务在信息系统中可以运行。总部能及时获得分散在京外、境外项目的全面信息，并通过信息平台对业务流程进行统一，构建整套适应建筑企业特点、覆盖企业经营全生命周期的标准化管理系统，达到管流程、管过程、管标准、管信息、重结果、重实效的管理效果，解决传统建筑企业集约管理的难题，实现流程精、过程严、标准细、信息实、结果好、见效快的目的。

       2建筑施工企业基于信息系统的三集中管控模式

       建筑企业依托信息系统实行的三集中模式可以解决建筑企业分散化的问题，三集中即资金集中使用、大宗物资集中采购、劳务与专业分包分别集中招标。通过三位一体的资金管理平台，提高资金结算效率;通过大宗物资集中招标采购信息管理系统，形成合格供应商名录，全面覆盖企业集团内大宗物资集中采购工作;通过劳务与专业分包信息系统实现企业集团范围内的集中招标。

       2.1财务资金集中使用分析

       由于向银行融资的需求、政府对工程项目监管的需要、甲方的要求、大型集团所属企业和项目部众多等原因，造成了大型建筑企业集团的银行账户众多，导致一方面集团范围总体银行贷款额度较高，另一方面分散在大量银行账户的闲置小额资金总体数量惊人，出现了存贷款双高现象，即集团总体贷款额度较高与集团期末货币资金总额较高的双高现象。要降低资金沉淀，减少财务费用，就必须实现财务资金集中管理。

       1)实现资金集中管理第一步就是要实现账户集中管理，建立银企直联体系。通过招标选定几家银行作为战略合作伙伴，通过搭建银企直联平台，既可以实现网上支付，又可以方便实时查询整个集团范围内各个子公司、经济实体账户的银行存款情况，通过过程化管理实时掌握资金的流量和流向，可弥补传统的资金管理与经营管理行为之间的时滞，可以使集团公司对资金的总体调控能力大大增强，有效地防范了资金风险。体系中的账户档案只有系统管理员有权录入，所有银行存款科目记账必须挂接账户档案，可以有效杜绝成员企业私开账户和资金体外循环;财务资金体系中的信贷管理，可对银行贷款合同、内部合同、担保合同进行统一管理，便于决策层全面及时了解全集团所有贷款和担保情况，并可以对合同到期及各项数据进行预警;财务系统中的集团内部资金往来体系能确保凭证生成的实时性，资金报表完成的自动化，大大提高财务处理效率。

       2)资金集中实现的第2步是要搭建资金集中管理平台。资金集中管理平台的建设原则是:实现两级资金池的集中模式，一级资金池是集团总公司结算中心，主要负责对各个结算中心进行系统管理、各结算中心之间的资金清算、单据交换。集团层面对二级结算中心进行资金监控并将适时实施全集团一级资金集中管理。二级资金池是集团二级单位结算中心，管理对象是该二级单位下属的各三、四级单位。各二级单位资金基本为集中管理，二级结算中心对其下级单位进行资金归集。上述举措为实现全集团范围的资金集中管理创造了条件，搭建了平台。以防范风险、降低成本为中心的资金集中管理体系。集中理财降低资金沉淀，杜绝存贷双高的存在，降低财务费用，集中监控通过对资金过程化管理实时掌握资金流量和流向，集中信贷管理扩大融资规模、统筹内容调剂、集中计划使资金使用有序化，防止盲目投资，防范资金风险。

       实践证明，实行财务资金集中管理，可以大大降低资金沉淀和财务费用，扩大融资规模和集团整体授信，防范财务风险，提高企业经济效益。

       2.2大宗物资集中采购、劳务与专业分包集中招标分析

       施工项目成本是指施工企业在建筑安装工程施工过程中的实际耗费，包括工程耗用的各种生产资料的价值和支付给劳动者的报酬，具体包括直接成本(人工费、材料费、机械使用费、其他直接费)及间接费用，其中材料成本在整个工程项目成本中的比重最大，一般可达60%～70%，而且有较大的节约潜力，一个工程在其他成本项目(如人工费、机械费等)出现亏损时，往往要靠材料成本的节约予以弥补。所以抓好工程项目施工中材料采购的成本控制，就抓住了项目盈利的主要矛盾。在传统的工程项目管理中，材料采购往往由各项目部分别实施，分散采购所导致的结果:①议价能力不强，在物资采购上不能得到很好的价格优惠，无法实现集团范围内的规模经济;②分散采购导致具体经办人和项目经理权力过大，采购过程不公开，不透明，寻租和腐败现象也会人为抬高材料采购成本。

       建立大宗物资集中采购信息系统，包括供应商信息、招标采购计划、供方选择、招投标管理、合同签订等管理模块，核心思想是三级管理:集团层面建立招标采购的信息平台，发布合格供方信息目录、各公司的需求采购信息以及进行集中招标采购信息的统计和分析，对各种招标采购进行监督管理;二级公司负责组织具体招标实施，当某些原材料越来越集中时，由集团公司与供应方形成战略采购联盟，寻求最低的供方价格进行统一采购;项目部有最终询证的权利，可提供更为便宜、合格的材料信息供二级公司进行采购招标。这样就可以形成相互制约、相互监督的管理体系，通过这些制度化的建设，有效地解决项目管理中的漏洞，从而大大降低采购成本，确保安全和质量，能够有效地提高企业经济效益，填塞管理漏洞。同时，通过信息化解决了信息对称与透明问题，所有项目部采购的材料、租赁的设备、劳务分包的范围、价格都会在同一平台上进行比对，经营分析的数据可以进行分析、追踪、比对，甚至每个项目部召开监理会后监理会议纪要都会全部呈现，使项目组织、二级企业以及所有管理人员感到工作随时被置于公开监督之下，自我约束的管理意识明显提升。劳务与专业分包分别集中招标系统与大宗物资集中采购系统类似，也是通过建立信息平台、管理合格供应商名录招投标、合同签订等管理模块实现三级管理。

       3依托信息系统实现施工项目管理标准化研究

       对建筑企业而言，工程项目管理是建筑企业生产经营活动的基本单元，工程项目管理的水平代表了企业集团集约化管理水平。工程项目管理信息系统既是信息化建设的重要组成部分，又是带动、改造和提升传统项目管理手段和生产经营模式的重要途径，由企业自己的工程项目管理人员和软件开发企业共同合作研发完成，体现了企业集团工程项目管理集约化的总体思路和目标要求。

       3.1工程项目管理系统的研发分析

       工程项目管理系统的研发必须结合以往项目管理的经验、教训，对业务流程重新进行梳理和认识，建立集团总部、二级公司、项目部的统一业务管理流程。为此，企业管理团队必须与软件研发团队一起介入系统研发全过程，研发团队必须根据企业项目管理的现状，详细梳理工作范围、工作内容、工作表单，对需求进行全面分析，确立项目管理信息化基本蓝图，形成项目管理信息化需求报告书。工程项目管理系统应围绕施工企业的主营业务项目管理，将建筑产品生产过程划分为合同、生产、物资、机械、劳务、专业分包、技术质量、安全、成本、竣工、风险和项目验收及考核这12个信息系统功能模块组，以实现工程项目管理流程的标准化、规范化。以劳务分包管理模块为例，目前我国建筑行业属于劳务密集型行业，劳动力成本和劳动力管理对于项目的经济效益、工程质量、安全质量乃至社会稳定都具有重大影响。通过对劳务管理流程梳理形成的信息化管理模块可以建立合格劳务队伍名录和信用等级评价，并实现合同登记、变更、任务计划、任务单、产值统计、预结算、结算、奖罚、转账、劳务费发放的全过程管理，使企业管理层可以实时查询劳务合同台账、劳务费用结算支付情况等。

       3.2工程项目成本管理的标准化分析

       在建筑工程项目管理实践中，企业的经营预算管理和财务管理往往脱节，特别是成本分析上，预算收入与成本支出分属于预算管理和财务管理，而这对于业务发生的归集口径不一致，导致在做收支对比分析时缺乏统一的基础，不利于形成科学的分析结果。在工程项目管理信息系统中研发包含200多个成本科目的基础数据归集系统，建立口径统一的成本科目字典，可以实现对同一经济业务在预算收入与成本支出核算时的核算口径统一，避免收入与支出核算两张皮的现象。成本科目字典可以说是工程项目管理系统的精髓，解决了多年来建筑行业工程项目过程管控无法标准化的难题。项目管理信息系统的应用是项目管理从预算分解到科目挂接、从统计报量到财务核算、从数据录入到经营分析全面实现了规范统一，为企业、项目评价、分析经营工作提供了一致的标准。此外，生产、物资、设备、劳务、专业分包、经营管理、安全管理、考核审计业务都能在全集团形成一套标准化、程序化的工作方法。

       3.3建立建筑企业人员学习培训的制度化、常态化根据2009年住房和城乡建设部的报告显示，我国建筑业有854万正式职工，从业人员达3800多万人，而其中工程技术人员只有178万人，占正式职工和从业人员的比例分别为20.8%和4.6%，在20个国民经济行业中，建筑业从业人员素质排名倒数第4。因此，建筑行业人员素质层次不高是行业特性所致。由于人员的流动性、分散性，如何实现培训的制度化和常态化，并且使培训真正取得实效，成为一个很棘手的问题。而没有人员素质的全面提升，必然也没有企业集约管理的真正到位。对于建筑企业而言，正是通过信息化建设这样一种外在的形式推动，可以迫使企业对人员的培训实现制度化和常态化，使人员素质和能力提升真正收到实效。以笔者所在单位北京住总集团为例，项目管理信息系统运行后，住总集团在信息系统应用过程中总的培训人数约4600人，超过了企业任何形式的培训工作，过程中培养出超过130人的模块专家与讲师团队，形成了企业管理的中坚力量。与项目管理信息系统一一对应的《工程项目管理手册》共有29章193条近600款约13万字，覆盖了从工程项目招投标到项目经理部撤销的项目管理全生命周期。从某种意义上讲，一个新入职的员工，当确定岗位后，只需把信息系统的工作完成，即完成了岗位标准的要求，因此信息系统不仅是一个管理平台，同时也是一个强大的学习和培训平台。

       4结语

       对建筑施工企业基于信息系统实现的三集中管控模式、工程项目过程管控、成本管理模式进行分析，可以看出，建筑施工企业通过信息化管控模式的转变，重新设计了管理流程，形成标准化、程序化的工作方法。依托信息化实现管理创新、可以发挥企业的协同管理能力，从而适应企业规模不断扩张，管理跨度不断加大的趋势，为保证企业持续健康发展打下更加坚实的发展基础。

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       固定资产管理在一个企事业单位中扮演着越来越重要的角色,固定资产业务对于公司中的领导和决策者来说起着非常重要的作用。下面是学习啦小编为大家整理的固定资产管理论文，供大家参考。

       固定资产管理论文范文一：固定资产管理浅析

       摘要：良好的固定资产管理使得设备利用率的增加得以有效的提高，通过优化安排维修资源得以降低成本，从而提高企业的经济效益和企业的市场竞争力。加强公司固定资产管理，保证公司资产安全和完整，充分发挥资产使用效能。

       关键词：固定资产管理的责任 固定资产管理的电算化 固定资产效 益分析体系

       企业固定资产的管理目标是提高固定资产的可利用率以及降低企业运行维护成本，使得企业维修资源为核心得以优化，通过各种信息手段，来合理的安排维修计划以及相关的资源与活动。企业通过提高设备可利用率来实现收益的增加，通过优化安排维修资源得以降低成本，从而使企业的经济效益得以提高和增加企业的市场竞争能力。

       企业对资产的管理不但要进行静态核算外，而且还要现资产的动态管理，比如从资产的申购、资产领用、资产维护一直到资产的报废，整个资产生命周期的管理。

       在日益竞争的商业时代，对于拥有高价值资产的企业来说，对于设备的维护已经不再局限于成本范畴了，资产的管理更成为获取利润的战略工具，加强公司固定资产管理，保证公司资产安全和完整，充分发挥资产使用效能。

       一、企业固定资产的管理需要在以下几个方面着手

       (一)加强公司领导对固定资产的管理理念

       根据我国《会计法》的相关规定：“公司负责人必须对本企业会计工作和会计资料的真实性、完整性负责。”所以，必须认真贯彻执行好《会计法》，固定资产的管理的关键是，公司领导必须真正做到并且担任起对资产管理的相关责任。一个企业的负责人重视企业的资产管理，应当成立专门的委员会来管理固定资产，应当设有专门人员对固定资产进行管理。杜绝思想意识上的“重进轻管”、“重资金、轻实物”。

       (二)加强各级管理人员对固定资产的责任意识

       对于职责不明，有些企业在出借出租固定资产时没有办理相关的手续，致使企业固定资产流失毁损;有的固定资产由于长期使用达到报废状态，但是没有办理报废手续，账面上仍大量的反映固定资产的存在;在对房屋改造、修建应增强建筑物面积和金额的情况下，由于疏忽没有及时管理等情况，使得固定资产账实不符。企业财务内部控制制度机制不健全、制度执行能力弱，不能定期清查、盘点，造成企业资产状况不清。

       (三)加强固定资产使用人员和固定资产维修人员的责任心

       固定资产管理是实物形态的管理。企业的主要资产组成大部分来自生产设备，生产设备使用寿命包括有物质寿命、技术寿命、经济寿命。生产设备的自身质量及运行以及生产设备的保养和正常维修，决定着物质生命的长短。首先，要对生产设备注重日常维护，以确保延长其物质寿命。否则，固定资产会提前报废，造成固定资产损失，给企业增加了支出，导致固定资产总值的减少。由于科学技术的不断进步，出现了技术上更先进、经济上更合理、更好的生产设备，从而造成原有生产设备的贬值。有些设备虽然能继续使用，但影响了产品的质量。固定资产的经济寿命是从经济效益角度看设备最否达到合理的使用期限。在最适宜的使用年限内使用固定资产，出现年均总成本的最低值，而能使年均总成本最低的年数，这就是设备的经济寿命。技术更新处于相对于缓慢阶段的设备，其更新主要以经济寿命为主，同时兼顾技术寿命。

       从固定资产管理的制度上应该对固定资产采购、固定资产发放、固定资产登记与转移、固定资产验收、固定资产报废、固定资产盘点、检查制度，应该严格要求以确保固定资产在各个环节中保证账实相符，避免造成损失。

       二、管理好固定资产应当做好以下几项工作

       (一)固定资产的预算制度

       企业应当每年根据实际发展需要及资金情况，合理进行固定资产预算，预算得以批准后，一般情况下不予突破，对于“紧急需求”固定资产的情况，应当上报。在制度上有所规定，并从严掌握固定资产的采购。公司应根据各部门提出固定资产采购要求，报公司指定指定部门或专人进行审核，指定专门部门或专人根据现有资产情况，判断是否同意购置新固定资产或直接从其它部门调拨固定资产。如需采购，由报相关领导审批后，由负责人员采购。

       (二)固定资产的授权批准制度

       明确审批人对固定资产购置的审批权限和批准方式以及程序和责任。审批人不得越权审批。未经审批，不得采购。

       (三)组织责任制度

       对于固定资产的购置、验收、接收、使用等环节指定专门部门或专人，明确其相应的责任、对工作作出具体要求，并相互监督、职权分离。采购的资产由指定专门部门或专人办理固定资产验收。如发现固定资产与采购要求不符，或者固定资产质量存在明显问题，须立即报告负责人，并进行固定资产更换，否则不予入库。由指定部门发放固定资产时，领用人须分别在《出库单》和《固定资产领用明细表》中签字确认。使用过程中如果发生因保管不善或其它人为因素造成固定资产丢失、被盗或毁损的，使用人应当按照规定赔偿。固定资产使用人离职时，须归还所有办公资产，经相关负责部门进行清点核实、确认无误后方可办理离职手续。由指定部门负责查核、统计各部门的固定资产，经领导签字确认后，填写《固定资产登记表》，明确部门对固定资产看管责任。固定资产出现丢失、毁损的，须到由指定部门进行备案，及时填写《固定资产登记表》;固定资产发生转移的，须经转出部门和转入部门相关人员签字确认后方可进行转移。由指定部门库管员根据《固定资产登记表》的变更情况及时更改资产管理台帐记录，并将相关情况备案至财务部门。固定资产经专业人员确认无法维修或维修费用超过资产原值时，需申请报废并办理相应报废手续。由指定部门相关人员负责本部门固定资产的自查和盘点，每季度协助进行资产检查及盘点，并做出资产清查盘点情况表。由指定部门进行资产的登记、检查以及日常监督管理工作，不定期抽查各部门的固定资产管理情况。每季度，由指定部门会同财务部门对各部门资产管理情况进行全面盘点，并出具书面报告。对各部门资产盘盈盘亏的情况，找出原因及责任人，报公司领导批后处理。如果属于管理不善等人为因素造成的，应当追究当事人和管理者的责任，并且视具体情况进行赔偿损失。

       (四)记录固定资产的账簿制度

       负责管理固定资产的部门和公司的财务会计部门要全套保管好固定资产的申请单、固定资产审批资料、固定资产购买计划等各项会计记录，相关责任人禁止对固定资产的材料进行更换、丢失以及损坏，随时接受相关部门的监督。实施固定资产卡片，确保固定资产的情况及时反映。设立固定资产台账，更好地反映出固定资产的增减变化情况。建立固定资产档案，固定资产从初始规划到固定资产结束的全过程所形成文字描述、会计账务等相关资料。对固定资产进行归类划分建立相应的动态系统资料。

       (五)固定资产处置、报废制度

       按相关规定，企业各部门对固定资产进行调配要以固定资产的充分利用为原则，以来办理内部的调拨手续，及时进行固定资产的变更登记。

       三、要实现固定资产管理工作的电算化

       由于固定资产规模越来越大并且种类繁多，各项管理工作仅靠手工管理、手工统计不再适应工作要求，所以必须实现管理工作的电算化，建立起对固定资产的计划管理和核算管理等功能齐备的信息化系统，将固定资产的购建、预决算、固定资产的处置、固定资产的报废、固定资产的核算等各项业务全部通过系统加以反映。完善的信息化管理系统有助于公司管理机构实时掌握固定资产信息情况，提高管理工作的效率和效果。同时，在实现核算电算化的前提下，可以取消手工固定资产明细账和总账，有利于减少手工劳动，提高工作效率。

       四、固定资产效益分析体系

       为了加强固定资产的管理，提高固定资产的使用率，应当充分对效益进行分析。一是固定资产购置前，应对固定资产进行相关的预测和有效的分析。二是统计各部门固定资产使用率，发挥固定资产效能，该报废的固定资产报废，该维修的要及时进行维修。三是预算固定资产的盈亏平衡点，分析固定资产的工作量是否达到预期目标。四是对企业固定资产全部实行电算化核算，分析每件固定资产的收入、支出、毛利和毛利率，明确发展方向。

       参考文献：

       [1]事业单位国有资产管理暂行办法.财政部教科文司编，2006年8月第一版

       [2]董定芳.浅议如何加强行政事业单位固定资产管理[J].经济师，2006年第6期

       [3]王丽姿.经济寿命在医疗设备经济管理中应用初探[J].中华医院管理杂志，2007年7月第23卷第7期

       固定资产管理论文范文二：浅谈固定资产管理

       摘要本文针对固定资产的实物管理与价值管理脱节，账、卡、物不符等现象，对固定资产的购建管理、日常管理、处置管理、效率管理等，提出了相应的改进方法与对策。

       关键词固定资产 购建管理 日常管理 处置管理 效率管理

       一、引言

       按照国家电网公司现代公司战略部署及集团化运作、集约化经营和精细化管理的要求，公司系统应加强资产管理，着眼未来，推进资产管理长效机制建设，进一步强化资产管理，提高资产质量，防范和化解资产管理风险，盘活存量资产，改善公司资产运营效率，提高经济效益。

       二、固定资产管理存在的问题

       1.有固定资产的实物管理与价值管理脱节，账、卡、物不符的现象;2.个别固定资产入账不及时;3.固定资产营运成本有待进一步降低;4.固定资产管理效率有待进一步提高。

       三、定资产管理改进方法或对策

       (一)固定资产购建管理

       1.严格按照制度进行固定资产购建

       根据《河南省电力公司固定资产管理办法》，按照预算管理程序，严格按照经过总经理办公会和省公司批准的年度资本性收支预算安排固定资产购建，对于不可预见的固定资产购建按规定程序进行审批。

       2.设备物资采购及工程施工款项结算纳入“收支两条线”管理

       充分发挥招投标管理中心在物资采购方面的优势，降低物资采购成本。严格工程施工款项结算管理，提高工程资金使用效益。将设备物资采购和工程款项结算纳入“收支两条线”管理，在满足工程进度需要的前提下，积极进行资金运作，降低资金综合成本。

       3.及时编制竣工决算报告

       严格按照国家电网公司和省公司《工程竣工决算管理办法》等制度的要求，加强工程项目竣工决算报告编制的管理工作，定期对竣工决算报告编制情况进行清理，及时督促上报审查，保证竣工决算的及时审批，有效解决固定资产长期以暂估价值入账带来的问题。

       (二)固定资产的日常管理

       1.狠抓固定资产基础管理工作

       主要做好以下几个方面的工作包括：1)在资产发生变动时，要求各职能管理部门在规定的时限内传递变动信息，确保帐、卡、物一致;2)建立管理责任追究制度;3)提出资产出租和委托经营管理的程序及职责;4)严格控制以固定资产进行担保的行为;5)建立固定资产清查制度;6)建立固定资产定期、不定期的检查制度。

       2.制定定期清查盘点制度

       固定资产的清查盘点工作，是完善固定资产日常管理的基础，建立固定资产清查制度，原则上每年至少应当进行一次全面清查，清查盘点结束后，固定资产实物管理部门及时提交清查盘点报告，对盘盈、盘亏固定资产原因进行认真分析，提出整改措施并会同有关部门对相关责任人提出具体处理意见，及时处理，资产清查发现重大资产损失情况的，及时上报省公司。

       3.动态监控资产增减变动

       设计固定资产及累计折旧变动情况月度报表，要求填报月度固定资产增减变动情况，按月份对固定资产变动进行监控，发现异常及时查找原因并更正，防患于未然，避免重大差错的发生。

       4.会同生产部门做好更新改造支出管理

       财务部配合运维检修等部门提出公司年度固定资产更新改造计划，并纳入年度资本性支出预算管理。在制定更新改造支出计划时，综合考虑各单位固定资产规模、成新程度等因素。不定期对更新改造资金的使用进行监控，更改支出得到有效控制。按照有关规定调整原固定资产账面价值，将技改形成的新增资产调整原有固定资产卡片，避免出现一项固定资产对应多张卡片的情况。

       5.严格运行维护支出管理

       固定资产运行维护支出严格按照国家电网公司和省公司有关规定进行管理，保证固定资产的使用及质量处于良好状态。在下达固定资产的运行维护支出预算时，充分考虑固定资产规模、成新率等因素的综合影响，合理分配，提高固定资产维护效益。

       (三)固定资产处置管理

       1.固定资产处置严格按照有关规定执行

       根据《河南省电力公司固定资产管理办法》，固定资产的处置根据不同的管理层面，按照规定的审批权限和规定程序办理。根据《国家电网公司资产减值准备计提和资产损失核销管理办法》及《河南省电力公司账销案存资产管理实施办法》的规定对有关固定资产损失及时进行核销、账销案存资产严格按照规定进行管理。

       2.固定资产转让、盈亏、毁损及报废审批情况

       固定资产转让、盈亏、毁损及报废严格按照规定程序和审批权限办理，由使用保管部门提出申请，说明理由，并提出处理意见，填制相关申请单据，经实物管理部门和价值管理部门审核后，报经主管领导审批，手续完备后进行处置，并及时报价值管理部门进行账务处理，做好残值回收工作，在未获批准前，不得擅自处置。

       (四)固定资产效率管理

       对于无效低效资产，积极盘活、收回资金。对于非生产用资产，积极按市场化方式出售变现。对于账销案存资产，进一步清理核实，制定专门机构，明确工作机制，积极清理追索。

       1.推行固定资产全寿命管理，努力提高投入产出水平;2.制定固定资产标准化管理规范，切实提高管理水平;3.加强固定资产基础管理，落实固定资产定期维护保养制度，保证安全生产;4.建立固定资产使用评价制度，动态掌握固定资产使用效率。

       四、结语

       综上所述，固定资产管理总体思路是：按照国家电网公司集团化运作、集约化经营和精细化管理的要求，进一步强化固定资产的日常管理，控制购建成本，严格处置程序，优化固定资产结构，提高资产质量，防范和化解资产管理风险，盘活存量资产，改善公司资产运营效率，提高经济效益。

       今天关于“景区资产运营集约化管理办法”的探讨就到这里了。希望大家能够更深入地了解“景区资产运营集约化管理办法”，并从我的答案中找到一些灵感。